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未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機遇期！對中國式戰(zhàn)略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。
未來5年，中國企業(yè)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期
有人說，現(xiàn)在是最壞的年代。
中國電器、玩具、服裝、農(nóng)副產(chǎn)品等出口商品頻頻受到國際質(zhì)疑和“懲罰”，中國制造正在經(jīng)歷加入WTO以來最嚴厲的考驗和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負面效應進一步放大。
“中國制造”的光環(huán)似乎正在暗淡。
與此同時，國際品牌紛紛登陸和加大中國投入，進行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場。國際資本對本土企業(yè)大肆并購，目標直指國內(nèi)企業(yè)高盈利性的行業(yè)排頭兵企業(yè)和大型上市公司的國有股份。中國市場競爭從來沒有像今天這樣無孔不入，在所有你能夠想得到的地方漫延著。市場競爭已經(jīng)從大眾消費領(lǐng)域漫延到小眾消費領(lǐng)域，從主流常規(guī)產(chǎn)品領(lǐng)域擴展到冷僻偏門領(lǐng)域。
“中國奇跡”似乎也步履維艱。
可是，在我看來，這是個最好的時代！
是中國經(jīng)濟的持續(xù)高速增長讓全世界愛恨交加！中國已經(jīng)強大到再也不能被忽視，中國市場正在成為世界上最大的藍海、最長的長尾！中國已經(jīng)成為推動全球經(jīng)濟增長的第一動力。
但中國在市場發(fā)展階段上，遠遠沒有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風，許多品類群龍無首，許多領(lǐng)域仍是空白，許多行業(yè)亟待整合。
中國經(jīng)濟的持續(xù)看好和消費市場的歷史性升級，使得很多領(lǐng)域都蘊含著建立帝國的戰(zhàn)略性機遇。這是絕無僅有的全球性戰(zhàn)略機遇！
放眼世界，已經(jīng)有不少國家和企業(yè)開始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠，轉(zhuǎn)變成真正意義上的世界大市場，甚至是全球市場的大救星。
21世紀福來傳播機構(gòu)認為，未來5年，是中國企業(yè)跨越式發(fā)展的黃金戰(zhàn)略機遇期！對中國式戰(zhàn)略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業(yè)核心競爭力的典型體現(xiàn)，也是成功企業(yè)家的睿智選擇。
把握中國式戰(zhàn)略機遇的黃金法則
法則一：全球化視角，中國式營銷
不謀全局者，不足以謀一域。
充分的開放，經(jīng)濟的融合，使得任何有抱負的企業(yè)，必須從全球經(jīng)濟的視角審視自身，識大勢，做大事。同時，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營銷打開全球大市場。
聯(lián)想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷售體系，這是聯(lián)想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據(jù)全球市場狀況，聯(lián)想將此體系在全球市場進行改善并復制，取得了成功，即今天的“交易型和關(guān)系型”雙模式營銷體系，這成為聯(lián)想的核心競爭力。不久前，聯(lián)想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯(lián)體國家市場并入大中華區(qū)管理。新加入的地區(qū)與中國區(qū)的市場背景很相似，從而可以更方便地將本地經(jīng)驗進行移植，帶動整個獨聯(lián)體地區(qū)更好地發(fā)展成長。
中國黃金集團以全球化的戰(zhàn)略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場尚未釋放的巨大投資潛力和經(jīng)營模式上的缺位，以黃金原料、生產(chǎn)者的身份，突破性地進入實物黃金零售與投資市場，在中國市場創(chuàng)造了“五個9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買金賣金投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創(chuàng)新舉措，引領(lǐng)中國黃金市場的升級。
法則二：國家背書，中國元素
現(xiàn)在，國際流傳一個新的神話：全球經(jīng)濟增長的火車頭要更換司機了，從金發(fā)碧眼的山姆大叔，變成謙謙如也的孔子門徒。
根據(jù)國際貨幣基金組織（IMF）發(fā)表的最新報告稱，今年中國經(jīng)濟增長率將達到11.2%，明年將達到10.5%﹔并稱，中國今年將首次成為促進世界經(jīng)濟增長的最大推動力。今年年底，中國GDP總量有望超越德國，中國已經(jīng)是全世界第三大貿(mào)易國和進口國，中國吸引外資的力量和規(guī)模已躍居世界首位。
當全世界都在關(guān)注和依賴中國的時候，中國的國家品牌效應將獲得歷史性的放大和凸現(xiàn)，這正是中國企業(yè)（品牌）充分依托國家形象進行品牌背書和提升的最佳戰(zhàn)略機遇。
百度以“中國的Google”成就納斯達克股市神話。蒙牛、復星、阿里巴巴等中國企業(yè)的迅猛發(fā)展，中石油、中國移動的全球性追捧，無不受益于此。
法則三：搶占老大，決勝未來
中國市場的一個重要戰(zhàn)略機會點，就是老大資源。
王老吉，現(xiàn)如今中國涼茶無與倫比的老大，只用了不到三年的時間，就完成了從區(qū)域品牌到全國品牌的涅槃，坐上了王位。更有意味的數(shù)據(jù)是：王老吉涼茶在嶺南市場占有率、滲透率的數(shù)據(jù)與可口可樂在其老家美國的數(shù)據(jù)基本一樣。
業(yè)內(nèi)人士推斷，2010年涼茶的年銷量有望增至2500萬噸，超過可口可樂的全球銷量，成為全球第一大飲料。
這就是自己做老大的力量！走自己的路，做自己說了算的老大！我不是可樂，我是王老吉，中國涼茶！
做老大，是搶占優(yōu)勢稀缺資源的競爭戰(zhàn)略！論實力，王老吉不知要比可口可樂低多少個重量級，但是王老吉在眾多市場中其風頭蓋過了可口可樂，這絕不是力量對決后的結(jié)果，這是瞄準新品類自己做老大的成功！
一個行業(yè)一個品類，如果沒有領(lǐng)軍的老大，沒有代表性品牌，說明這個行業(yè)競爭不充分，發(fā)展得不成熟。這對于企業(yè)家的價值在于，這是機會！中國還有許多這樣的機會！
顯然，本土企業(yè)家對中國市場蘊含著巨大的戰(zhàn)略機會認識不足，對老大資源的稀缺性和重要性認識不足，對爭做老大位子的緊迫感不強，對中國市場完全可以孕育出世界級的大品牌、進而在全球稱王稱霸當老大缺乏認識和信心。
蒙牛學習伊利，真心對決洽洽，瑞星角斗金山，聯(lián)通挑戰(zhàn)移動，雨潤超越得利斯……說到底，這都是在爭奪老大的位置！種種跡象表明，爭奪老大稀缺資源大戰(zhàn)已經(jīng)開始。
老大，是一種戰(zhàn)略性稀缺資源！老大的資源越來越少，能夠成為老大的機會也在迅速減少。搶占老大資源，是一場決勝未來的戰(zhàn)爭。你不搶占，有人會搶占。錯失老大，對于企業(yè)家來講，是一種極為嚴重的戰(zhàn)略性失誤！
法則四：資源重組，借勢借力
弱小者、后來者憑什么能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展？善于整合資源和借勢借力是這類企業(yè)共同的基因。
蒙牛有句口號：“資源的98%是整合來的”，“用創(chuàng)新的方法，來整合全球的資源！”。蒙牛創(chuàng)業(yè)時一無所有，靠整合資源僅用了8年時間就成長為液態(tài)奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗多姿。日前，百勝餐飲集團中國事業(yè)部與蒙牛乳業(yè)（集團）在京聯(lián)合宣布，雙方結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從明年開始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶?？偛脳钗目∫徽Z道破天機：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己?！?/span>
海爾為了在數(shù)字網(wǎng)絡家電中取得優(yōu)勢，領(lǐng)銜整合了中國網(wǎng)通、清華同方、上廣電、春蘭集團、長城、上海貝嶺，共同制定推廣“E佳家”標準。近日，又與英特爾聯(lián)手，將“E佳家”與微軟、英特爾主導的DLNA（數(shù)字生活網(wǎng)絡聯(lián)盟）標準融合，搶奪3C標準。
世界已經(jīng)變得很小，無論是殼牌東進，收編中國加油站不計形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢雙贏之舉。
法則五：上天入地，上下合力
中國市場的多樣性、復雜性和快速成長性，要求中國企業(yè)做戰(zhàn)略做市場必須上得天，入得地。就像可口可樂一方面在城市大打時尚牌，一方面到農(nóng)村去賣一塊錢一瓶的飲料；聯(lián)想一邊在全球進行奧運營銷，一邊到農(nóng)村去四處刷墻體廣告，賣低端電腦一樣。
低端搶市場做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場做大做強的秘笈。我國大部分企業(yè)只會販賣產(chǎn)品本身，在低端市場拼價格，品牌立不住，企業(yè)發(fā)展乏力。所以，通過中高端產(chǎn)品和品牌突破做老大，對我國企業(yè)具有很強的現(xiàn)實意義。
用高端產(chǎn)品表達品牌，是對品牌的支撐，其品牌才會遠離價格廝殺，贏得更多的信任和忠誠,利潤也就更豐厚，企業(yè)也更加長治久安。跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。
諾基亞是上天入地的，他把手機從原來只有少數(shù)有擁有的奢侈品變成了大眾消費品，把耐用消費品變成了時尚快速消費品，他從芬蘭走向了全世界，成為中國市場遙遙領(lǐng)先的第一。諾基亞將產(chǎn)品分為N系列（時尚且專業(yè)）、E系列（專業(yè)不時尚）、1100系列（既不時尚也不專業(yè)）、6系列（時尚但不專業(yè)）等各種產(chǎn)品線，使農(nóng)民工和教授、CEO都喜歡這同一個品牌；
蒙牛集團是上天入地的，因為他有“每人每天一杯奶，強壯中國人”的大眾品牌蒙牛和高端品牌特侖蘇。產(chǎn)品線從幾塊錢一盒的特侖蘇到一塊多錢的百利包純牛奶，從白領(lǐng)時尚人士喜歡的真果粒飲料到青少年日常飲用的酸酸乳等果味飲料，從正餐牛奶到奶特咖啡牛奶，從全脂到低脂，從有糖、無糖、代糖到高鈣、高鐵，從常溫奶、低溫牛奶到冰淇淋、奶粉，從包裝、價格、功能、口味等方面，蒙牛已經(jīng)圍繞中國消費者營造了一個無所不在的“牛奶矩陣”。
上天入地，實現(xiàn)消費者心智和產(chǎn)品市場的雙占位。
法則六：模式突破，快速超越
在遠未飽和的中國市場想象力和消費者心智資源面前，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個成功的商業(yè)模式，比資金和廣告更有價值，對企業(yè)而言，甚至超過技術(shù)本身的價值。技術(shù)可以創(chuàng)造奇跡，模式也同樣創(chuàng)造奇跡！
分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。
客戶目錄、電話中心、一定的小規(guī)模的門店和與之相配合的網(wǎng)站就可以建立一個年銷售額近10億規(guī)模的商場，這就是中國規(guī)模最大的母嬰用品銷售商“紅孩子”。紅孩子如今擁有超過60萬的活躍會員， 98萬份母嬰產(chǎn)品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。
所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統(tǒng)的超市做的事情其實沒有什么差異，差別在于用不同的方式賣產(chǎn)品和服務。紅孩子圍繞目錄和網(wǎng)絡銷售，打造了一整套高信息技術(shù)支撐服務體系：訂單及客戶服務（呼叫中心）、系統(tǒng)庫存物流系統(tǒng)、供應商管理體系、財務結(jié)算體系等。高效快捷的服務+低價，將電子商務的潛能真正釋放了出來，使得2004年6月份才進入B2C領(lǐng)域的紅孩子脫穎而出。
新的商業(yè)模式，絕大多數(shù)來自不同行業(yè)間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團集“買金、賣金、投資黃金”于一身的BSI營銷模式黃金專賣店，實際上是借鑒汽車的4S店模式。
法則七：放眼全球，尋找標桿
中國是個高速發(fā)展中的國家，昨天的西方市場，可能就是今天的中國市場，放眼全球，尋找商業(yè)靈感，沒有什么不可能！
紅透中國的《超級女生》實際上是克隆美國的平民選秀節(jié)目《美國偶像》，風頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網(wǎng)克隆ebay,國美學習百思買，復星學習GE和長江實業(yè)，等等。
高爾夫、會員制、卡式消費、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產(chǎn)品，凡是國外有的，不久就會在中國出現(xiàn)。我們完全有理由相信，私人飛機、游艇會是中國富豪的下一個消費熱點。
沒有晚到的商人，只有看不清時局的盲人。
法則八：速度至上，先下手為強
戰(zhàn)略機遇，不是等來的，而是要全力拼搶?？烊税氩剑晒σ话?！有速度，就有可能！沒有速度，再好的機會也會喪失殆盡。
速度戰(zhàn)略使三星在數(shù)字時代稱王。三星首席執(zhí)行官尹鐘龍認為，與壽司一樣，高科技產(chǎn)業(yè)中最重要的是速度，“無論多么昂貴的魚過了一兩天都很便宜，庫存對生魚片商店和數(shù)碼產(chǎn)業(yè)都是有害的，速度就是一切！”
三星要求自己，新品要比日本同行快３到６個月，比國內(nèi)同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年，現(xiàn)在許多日本公司已經(jīng)放棄了同三星的競爭。這就是速度的力量！速度有時比技術(shù)重要，速度比完美更重要！沒有速度，再好機遇也可能化為烏有。
山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領(lǐng)域又領(lǐng)先三星，其看不見的武器也是速度！華旗資訊率先推出彩屏ＭＰ３，售價與三星普通的ＭＰ３相仿，幾個月后，三星才推出類似的產(chǎn)品。華旗資訊總裁馮軍說：“他們做彩屏ＭＰ３，我們就做視屏ＭＰ３；他們做視屏ＭＰ３，我們就做ＭＰ４……只要始終領(lǐng)先六個月就夠了?！?/span>
中金投資金條之所以在幾個月內(nèi)迅速在全國主要城市鋪開，打得就是閃電戰(zhàn)和速度戰(zhàn)。
對中國式戰(zhàn)略機遇的把握，體現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)家的軟實力。很多中國企業(yè)善于在看得見摸得著的東西上下功夫，比如說買設(shè)備、投廣告，其實做正確的事遠比正確地做事重要。企業(yè)與企業(yè)之間，在戰(zhàn)略相差一小步，在結(jié)果上謬以千里。
正如彼得·德魯克所言：每當你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人作出過遠大的決策
